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酷瞧第三年,執行長蔡嘉駿:現在是看清現實、加速整併的時刻了

2017 / 4 / 10

撰文者:數位時代 發表日期:2017-03-31

 

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橘子集團旗下的影音新媒體酷瞧,早在「OTT」一詞在台灣被炒得火熱之前就搶進市場。今年邁入經營第三年的酷瞧,一路走來

的心得為何?執行長蔡嘉駿接受《數位時代》專訪,暢談酷瞧的過去與台灣OTT的未來。

 

我跟Albert(橘子集團執行長劉柏園)一開始就很堅定,我們覺得台灣其實需要一個文化輸出的出口,不能完全仰賴外來文化供

給。我們很擔心,下一個十年、二十年,台灣的小朋友搞不好對簡體字更熟悉。」在橘子集團新落成的辦公室裡,酷瞧執行長蔡

嘉駿皺著眉頭說。

 

2014年冬天,由劉柏園、蔡嘉駿和野火娛樂總經理詹仁雄領軍的酷瞧問世,佔下台灣第一個本土網路影音平台的位置。根據最

新公布數據,酷瞧目前全網總觀看人次為6億,節目數量共200部。3月,原本綜藝色彩濃厚的酷瞧也宣布跨入網劇市場,與富

錦樹集團合資製作第一部原創自製劇《富錦街-這條街上的那些故事》,據傳將投入千萬資金。預計今年還要製作5部自製戲劇。

 

三年來,酷瞧的經營重心雖然略有調整,但是初心始終不變,那就是成為台灣本土原創影音平台。

 

酷瞧第一年:短影音做Branding

起步之初,酷瞧的內容以短影音為主。考慮到台灣使用者愛用社群媒體,因此大部分的影片都放在Facebook、YouTube和

Yahoo影音平台上。蔡嘉駿老實說,除了建立品牌,還有更實際的考量。「台灣有一點對內容業者很殘酷,那就是台灣頻寬費用

全世界最高。我們十年前在做遊戲的時候,中國的頻寬費用是台灣的10倍。現在,台灣變成是中國的5倍。」蔡嘉駿自認,酷瞧

第一年的角色比較不像OTT平台,而是「超級大網紅」,專門產製大量內容讓各大平台播放,以微薄的廣告分潤換取行銷和頻寬

費用。

 

「第一年等於是在做慈善事業,完全沒有在想營收。第二年開始,我們就認為不能這麼做了。」逐步建立起品牌之後,蔡嘉駿意

識到,流量最終還是得拉回自家平台才能做後續變現。「如果你是網紅,廣告分潤的錢可能夠用,因為你一個人飽,全家就飽

了。或者網紅如果在Facebook經營粉絲團,雖然Facebook不會分錢給你,可是無所謂,因為網紅可能會因此接到業配文。業

配文不用多,一個月來個五萬、八萬,接個兩篇,就比一般上班好很多了。」不過,公司經營可不能跟網紅一樣思考。因此,酷

瞧從第二年起,積極把流量導回自家平台。蔡嘉駿形容,這是一種「壯士斷腕」的分割方式。

 

然而,在台灣經營內容,其實無法完全脫離社群平台。因此酷瞧決定把影音內容重新後製,將更短版的內容放到Facebook或

YouTube,另外再加上酷瞧的連結,希望網友看了精簡版本勾起興趣後,再連回酷瞧看完整版。

 

蔡嘉駿說,透過這樣的作法,酷瞧去年已經累積了基礎用戶,最高單月活躍用戶(MAU)可以到140萬左右。「對照中國其實

仍小,但以台灣的人口數算OK。」

 

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酷瞧執行長蔡嘉駿

圖片來源:攝影/吳晴中

 

酷瞧第二年:嘗試變現

有了自己的流量和用戶,去年,酷瞧終於開始嘗試商業置入,影音廣告也在未來的待辦清單之內。「網路和傳統產業不一樣,比

方說如果我今天開一間餐廳,一定要六個月回本,所以我要拚翻桌率。但網路這個東西是,如果你一開始太想圈錢、太想獲利,

生意做不大的。網路應該是先圈地、再圈人、後圈錢。」

 

蔡嘉駿解釋,圈地指的是先把平台建起來,就算一開始來的人只是過客也沒關係。第二步則是做會員,不論是付費還是免費,都

要把資料留下來,最後才是透過會員資料變現。

 

「這也是BAT或是Google對於影音內容這麼執著的原因。」他指出,過去經營內容和網路的人分別來自娛樂業和科技業,兩者

八竿子打不著,但曾幾何時,科技業都跨足娛樂業了。「因為他們發現,在線上做影音事業即便短期賺不到錢,但卻是能

reach(觸及)到最多用戶的方法。只要有用戶、有資料,就有可能為網路公司貢獻非常多的綜效。」

 

今年目標:加速整併、對抗外來巨獸

身為橘子集團的一員,酷瞧也瞄準同樣的路徑。

蔡嘉駿說,今年起,酷瞧會和集團內部的NOWnews、蟻力、猿聲、果核等公司一起收斂到媒體事業群,整合娛樂內容、新聞、

戲劇、機房、社群行銷系統、廣告銷售系統,打造出一個像是「Gama TV」的平台。

 

加速集團內整併,主要還是為了壯大自己、對抗外來勢力。「我們一直說台灣市場小,但是市場小並沒有阻礙國外巨獸過來。來

的人一個比一個大,台灣公司一個比一個小。如果自己不先整併,大家都活不下去。」他語重心長說:「大家其實應該要看清現

實。與其被各個擊破,不如在大怪獸來之前先完成整併,成為一個聯盟。」

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